Background Image
Previous Page  37 / 52 Next Page
Basic version Information
Show Menu
Previous Page 37 / 52 Next Page
Page Background

36

ΒΕΛΤΙΩΣΗ

ΚΑΙ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΧΟΛΙΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ –

Φεβρουάριος

2015 –

Τόμος

1 –

Τεύχος

1

είναι πιο φυσική, αποτελεσματική και διαρκής (Mitchell & Sackney, 2011· 2001). Ως εκ τούτου, κάθε σχολική

μονάδα είθισται να εγκύπτει στο ιδιαίτερο και μοναδικό συγκείμενό της και να στοχεύει στη συνεχή αυτο-

βελτίωση (Μorariu & Welsh, 2011· MacBeath et al, 2005· Kilpatrick, Barrett & Jones, 2003· Earl & Lee, 2000), χωρίς

να αφήνεται να την καθηλώνουν οι οποιεσδήποτε συνθήκες συγκεντρωτικού συστήματος.

2.2. Πιθανοί Ανασχετικοί Παράγοντες

Όπως προαναφέρθηκε, η κατανεμημένη ηγεσία φαίνεται να αμφισβητεί τις πεποιθήσεις της πυραμιδικής

διοίκησης και ηγεσίας ενός οργανισμού και να βρίσκει περιθώρια διακριτικής ευχέρειας για να υλοποιήσει

τις πεποιθήσεις της σε ένα συγκεντρωτικό εκπαιδευτικό σύστημα. Ως εκ τούτου, η εφαρμογή της μπορεί να

εμποδιστεί από μια σειρά παραγόντων.

2.2.1. Αντιστάσεις Ατόμων

Σύμφωνα με τον ΜacBeath (2001):

για να εξασφαλιστεί η επιτυχία σε ατομικό και σχολικό επίπεδο απαιτείται όλα τα μέλη της σχολικής

κοινότητας να δείχνουν υπεύθυνη στάση. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί αν κατανοηθούν και γίνουν

αποδεκτές οι προσδοκίες όλων και αν στο σχολείο η ατμόσφαιρα ευνοεί την κριτική διερεύνηση και

βελτίωση σε όλα τα επίπεδα (σ. 215).

Πρόσθετα, υποστηρίζεται ότι η συμβολή του ίδιου του ατόμου στη διαδικασία ανάπτυξής του συμβάλει

στη βελτίωση της παιδαγωγικής διαδικασίας (Sergiovanni & Starrat, 2002). Ωστόσο, παρόλο που η εφαρμογή

ενός μοντέλου κατανεμημένης ηγεσίας σ’ έναν οργανισμό δίνει ευκαιρίες για την υλοποίηση των πιο πάνω,

πιθανό στην αρχή, να αναστατώσει ως κάτι νέο κι άγνωστο στους συμβαλλομένους. Σε κάθε αλλαγή, το

άτομο νιώθει ανασφάλεια επειδή βλέπει την αλλαγή ως απειλή της ρουτίνας, της «βόλεψή[ς]» του (Ράπτης,

2006: 33) και δρα αμυντικά για να υπερασπιστεί τη δεδομένη/προϋπάρχουσα κατάσταση (Carnall, 1990).

Συνεπώς, στα σενάρια συναισθηματικής διακύμανσης Adams (1976) και Arroba και James (1987) το άτομο

στην αρχή αρνείται την αλλαγή, νιώθει αβεβαιότητα, δυσπιστία και μελαγχολία, Στη συνέχεια και μετά

τις αρχικές αντιστάσεις, το άτομο βιώνει τη διαδικασία αλλαγής εσωτερικεύοντάς την, προσπαθώντας και

προσδοκώντας για το καλύτερο (Adams, 1976· Arroba & James, 1987). Εναπόκειται στους επιδέξιους ηγετικούς

χειρισμούς του ανθρώπινου δυναμικού για εποικοδομητική εισαγωγή του μοντέλου και για σταδιακή

ανάπτυξη οργανωσιακής ικανότητας στον οργανισμό. Επιπρόσθετα, η υιοθέτηση τεχνικών συναλλακτικής

ηγεσίας δύναται να κινητοποιήσει παγιωμένες καταστάσεις στον οργανισμό ενώ ταυτόχρονα, δυνατό να

ενθαρρυνθούν τα άτομα να συμμετάσχουν στη διαδικασία της ηγεσίας προς όφελος όλων.

2.2.2. Κουλτούρα του Οργανισμού

Η κατανεμημένη ηγεσία δεν αμφισβητεί άμεσα την ιεραρχία και τις οργανωτικές σχέσεις στον οργανισμό

καθώς δεν αναστατώνει το οργανόγραμμα. Ωστόσο, ο σωστός συντονισμός είναι απαραίτητος, μιας και οι

οργανισμοί είναι πεισματικά συντηρητικοί και αγωνίζονται με όλες τους τις δυνάμεις για να παραμείνουν

ως έχουν (Everard & Morris, 1996) και πιθανό να υπάρξει αντίσταση, ειδικά στο πλαίσιο συγκεντρωτικού

συστήματος. Επίσης, η τυχόν ύπαρξη ώριμης κουλτούρας στον οργανισμό επιδέχεται αλλαγές με δυσκολία

(Schein, 1992), ενώ τυχόν δύσκαμπτη και δυσλειτουργική κουλτούρα δυνατό να κρατήσει τον οργανισμό

καθηλωμένο και αρνητικά προσκείμενο στην εφαρμογή της αλλαγής (Hoy και Miskel, 2005).

Επιπρόσθετα, η ύπαρξη υπο-κουλτούρων (κάποιες φορές πολύ ισχυρών) στους οργανισμούς είναι ένα θέμα,

το οποίο μπορεί να στέκεται τροχοπέδη στην ανάπτυξη και βελτίωση (Hoy & Miskel, 2005), πράγμα που ίσως

είναι λίγο δύσκολο να διαχειριστεί από μόνος/-η του/της ο/η ηγέτης. Αν, λοιπόν, οι συμβαλλόμενοι ηγηθούν

ομάδων ως πυρήνες κατανεμημένης ηγεσίας αναλαμβάνοντας υπο-ομάδες του οργανισμού, δυνατό να

αξιοποιηθούν σε μεγάλο βαθμό οι δυνατότητες του προσωπικού και να υλοποιηθούν σχέδια αλλαγής, με

απώτερο σκοπό την ανάπτυξη οργανωσιακής ικανότητας και τον καθολικό μετασχηματισμό του οργανισμού.

Συνεπώς, στις περιπτώσεις ισχυρής και δύσκαμπτης κουλτούρας, προκρίνεται η μετασχηματιστική αλλαγή

κουλτούρας, η οποία είναι η συνειδητή προσπάθεια του οργανισμού για αλλαγή των νορμών και των αξιών

(Πασιαρδής, 2008· 2004) υπό έναν/μια ηγέτη «ορατό[η] και διαθέσιμο[η]» (Everard & Morris, 1999: 296), ο/η