Background Image
Previous Page  35 / 52 Next Page
Basic version Information
Show Menu
Previous Page 35 / 52 Next Page
Page Background

34

ΒΕΛΤΙΩΣΗ

ΚΑΙ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΧΟΛΙΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ –

Φεβρουάριος

2015 –

Τόμος

1 –

Τεύχος

1

με τις προγραμματισμένες/σχεδιασμένες ενέργειες για κατανομή της ηγεσίας. Αντίθετα, τα χαμηλά επίπεδα

ακαδημαϊκής προοπτικής/αισιοδοξίας έχουν αρνητική, στατιστικά σημαντική σχέση, με την απρογραμμάτιστη

ή/και μη εστιασμένη διαδικασία κατανομής της ηγεσίας. Πρόσθετα, φάνηκε πως, όσο πιο οργανωμένη,

προγραμματισμένη και σχεδιασμένη είναι η κατανομή της ηγεσίας τόσο μεγαλύτερη είναι η εμπιστοσύνη που

αναπτύσσεται μεταξύ ηγέτη και υφισταμένων» (Mascall et al, 2008).

2.1.3. Κατανεμημένη Ηγεσία και Συγκεντρωτικό Εκπαιδευτικό Σύστημα

Παρόλο που η κάθετη δομή του οργανογράμματος ενός οργανισμού συγκεντρωτικού συστήματος είναι

δεδομένηκαι αναπόφευκτη, ηκατανεμημένηηγεσία«ασκείται μέσωενός πολύπλοκουδικτύουσχέσεωνμεταξύ

όλων όσοι εμπλέκονται στο σύστημα του σχολείου (εκπαιδευτικοί, γονείς, μαθητές, μη διδακτικό προσωπικό,

κ.ά.)» (Κυθραιώτης, 2010: 10). Έτσι, η κατανεμημένη ηγεσία επενδύει στις πολλαπλές αλληλεπιδράσεις

μεταξύ εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μιας σχολικής μονάδας με απώτερο στόχο τη βελτίωση

των μαθησιακών αποτελεσμάτων. Σε επίσημη (στη βάση των ιεραρχικών δομών του οργανισμού) και

ανεπίσημη μορφή (άτυπη ανάληψη ηγετικού ρόλου από ένα οποιοδήποτε άτομο του οργανισμού για την

επίτευξη ενός συγκεκριμένου βραχυπρόθεσμου σκοπού και λήξη του ηγετικού ρόλου με την επίτευξη του

σκοπού), η κατανεμημένη ηγεσία φαντάζει ως απάντηση στα προβλήματα του σύγχρονου σχολείου (Har-

ris, 2008). Άρα, η εφαρμογή της σε συγκεντρωτικά εκπαιδευτικά συστήματα δυνατό να δρα παρακινητικά

ενισχύοντας τη συμμετοχή των εκπαιδευτικών, αξιοποιώντας την επάρκεια, δημιουργικότητα και καινοτομία

τους, επενδύοντας στον αυτοσεβασμό και στην οργανωτική τους ικανότητα (MacBeath, 2005), παρά το

γεγονός ότι, η συμμετοχή στην ηγεσία είναι χρονοβόρα και πολύπλοκη διαδικασία, καθώς προκαλεί σύγχυση

και αντίσταση.

2.1.4. Κατανεμημένη Ηγεσία και Ανθρώπινο Δυναμικό του Οργανισμού

Υπό συνθήκες κατανεμημένης ηγεσίας ο κάθε οργανισμός δυνατό να αξιοποιήσει το «κρυμμένο κεφάλαιο»

που πιθανό να διαθέτει (Δημαράς, 2007: 19 στο Μπαγάκης, Δεμερτζή & Σταμάτης, 2007), να επιμερίσει την

ηγεσία, να εισαγάγει καινοτομίες για να πετύχει τα μέγιστα δυνατά αποτελέσματα (Mulford, 2008· MacBeath et

al, 2005· Ηarris & Lambert, 2003). Με άλλα λόγια, η κατανεμημένη ηγεσία δυνατό να αυξάνει τις πιθανότητες

να αξιοποιηθούν τα ακαδημαϊκά και πνευματικά εφόδια, δεξιότητες και ικανότητες που δύναται να διαθέτει

το ανθρώπινο δυναμικό κάθε οργανισμού είτε από τη μόρφωση και κατάρτισή του είτε από την εμπειρία του,

έτσι ώστε να επέρχεται συνεχής βελτίωση στον οργανισμό.

Συν τοις άλλοις, αναδύεται η ευκαιρία συμμετοχής ικανών και πρωτοπόρων εκπαιδευτικών στη διαδικασία

της ηγεσίας, ως «πυρήνων ηγεσίας», για να υποστηρίξουν την επίτευξη των στοχεύσεων του οργανισμού.

Ταυτόχρονα, αποστασιοποιημένοι, περιθωριοποιημένοι ή παθητικοί εκπαιδευτικοί είναι δυνατό να

παρακινηθούν να συμμετάσχουν στη δημιουργία ομάδων με απώτερο σκοπό την ανάπτυξη κοινότητας

αλληλομανθανόντων στον οργανισμό. Το μοίρασμα της ηγεσίας, της δύναμης του ηγέτη, η συμμετοχή των

συμβαλλομένων του οργανισμού στην ηγεσία υποστηρίζει την ανάπτυξη επαγγελματικής κοινότητας (Har-

ris, 2008· Mulford, 2008· Mawhinney, Hass & Wood, 2005· Lambert, 2003· 1998) προς όφελος του οργανισμού.

Ένα τέτοιο μοντέλο μπορεί όχι μόνο να αναπτύξει, αλλά και να διατηρήσει την «επαγγελματική κοινότητα

μάθησης» (Harris, 2008: 135).

Είναι προφανέςπως, ηεποχήτουενόςκαι μόνοηγέτησεένανοργανισμό(ειδικάμεμεγάλοαριθμόυφισταμένων)

έχει παρέλθει (Κυθραιώτης, 2010· MacBeath, 2005v Pashiardis et al, 2003). Η πολυπλοκότητα του εκάστοτε

σχολικού συγκειμένου και περικειμένου αναδύει την ανάγκη να ενθαρρύνονται άτομα και ομάδες του

οργανισμού να εμπλέκονται στην άσκηση ηγεσίας. Με διαδικασίες αμοιβαίας υποστήριξης και συνεργασίας,

οι εκπαιδευτικοί δυνατό να αναπτύσσουν την πραγματογνωμοσύνη τους ενώ αξιοποιούν πολλαπλές πηγές

καθοδήγησης (OECD, 2008· Harris, 2004). Με άλλα λόγια, θα ήταν ευκταίο να επιδιώκεται ανάπτυξη του

ανθρώπινου δυναμικού, η οποία ανάπτυξη να ανταποκρίνεται στις ανάγκες και το συναισθηματικό κόσμο

του ανθρώπινου δυναμικού, έτσι ώστε να δρα παρακινητικά και προοδευτικά προς τη συνεχή ανάπτυξή του.

Ταυτόχρονα, καλό είναι να ακολουθούνται αρχές και στάδια ανάπτυξης στελεχών, έτσι όπως προκρίνονται

από τη θεωρία (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2002· Hargreaves & Fullan, 1995v Σαΐτης, 2000) για καλύτερα

δυνατά αποτελέσματα.